说到最近的培训机构关店
家长骂
员工骂
加盟商骂
供应商也骂
同行也在看笑话
就是万人嫌
我今天要说的是这家是
成都问动体育
员工骂
加盟商骂
供应商也骂
同行也在看笑话
就是万人嫌
我今天要说的是这家是
成都问动体育
我问一下成都的同行，说这家机构在当地短时间做到了龙头，就是凭他非一般的营销方式剑走偏锋。
他在2019年成立，
通过篮球比赛，吸纳周边培训机构的学员，以五折的优惠去吸引他们报名，简直伤敌一千自损八百。
希望大家能够从他的案例分析当中看到自身机构的问题。
以下援引自问动体育前员工：
背景:本人曾一段时间在问动体育工作过，并跟老板卢建进行过多次面对面的沟通，交流。所以对于本次的分析保持公正，客观的角度进行。先更新第一部分，大家敢兴趣我再发第二部。
先说结论:问动体育的问题不是单独存在的，而是揭示了整个目前体培机构的乱象。
首先来说说体培行业(教培行业)为什么近几年开始不断出现现金流问题而导致员工工资、社保拖欠，家长退费无门的核心问题：
预付制模式是原罪!寅吃卯粮的模式能够让机构在风平浪静的时期能够快速拿着第一家店的钱去投第二家、第三家。疯狂的开店下一旦遇到类似于双减、疫情导致现金流断裂那么你的店越多你的员工越多，你的客户越多，你的负债就越多。所以老板跑路就是最终结果。
划重点--那问动的几宗罪到底是什么呢?
第一宗罪:老板卢建
老板卢建作为95后最早作为目拓体适能的市场进入到体培圈。通过一级的努力了解了体培是通过大量的地推来进行获客从而转化的链路。这为问动的获客模式奠定了坚实的基础。通过和在目拓其他岗位的同事一拍即合从而开了自己的篮球机构--问动成立。故事本身其实是非常励志的草根创业的故事。但伏笔同时也埋下了卢建没有负责过全盘的运营管理-人员管理、市场管理、销售管理、教学管理、教务管理、财务管理、人事管理、行政管理。这些以上内容均要么没有做过要么只是蜻蜓点水，一知半解。所以第一宗罪在于老板卢建并不具备CEO的高度。做一家校区，两家校区靠什么?靠激情、靠人情管理。但校区做多以后靠什么?靠体系靠流程靠制度。而这就是为什么大家觉得问动越到后面越乱的原因。
第二宗罪:所谓的兄弟伙
那些在年会上称兄道弟，在各个校区耀武扬威的那些 M2M3们也是非体系化非标准化出身，跟着卢建靠激情靠热情出来打拼的管理者本身就没有什么真才实学。俗话说得好，猪在风口上也能飞起来。对上各种舔，对下各种耀武扬威，只手遮天，仗着自己是创始团队，跟老板是朋友是哥们儿对下作威作福。让员工敢怒不敢言。对团队没有任何有效管理，也没有任何有价值的培训赋能。更多的就是张嘴要业绩，用体罚拍视频来给老板表忠心。excuse me，如果体罚都能让员工业绩变好，那干脆直接让所有员工练铁人三项吧。
第三宗罪:组织架构
问动采用的是老板一言堂的模式。没有设立中台部门，只有总经办和BP部门。所以基本你会看见老板卢建的办公室门口围着各个项目、各个版块的人员在排队等求见，等着老板来做决策、定夺。而这样一来那些M2M3没有对应处理问题、决策的权力以及思考问题，解决问题的能力和担当(参考暴雷后这些人的做法和方式)大家都习惯性的养成出了问题找lucas。那么lucas的角色
在这个时候也发生了变化。作为CEO应该把大量时间花
在公司战略，对外部寻求更多资源为项目赋能的工作转变为项目的大校长，不断地来为各个校区擦屁股。俗话说得好:人无远虑必有近忧。老板每天已经被各个端口的问题弄的精疲力尽，哪还有时间去思考发展战略的问题。而该去解决实际问题的人又没有锻炼的机会。所有事情lucas一把抓，到头来自己累的感动了自己。而那些M2M3永远长不大，成长不起来。在跟lucas沟通了解后我个人认为lucas是个非常敏感的人，而这种类型的人往往不容易信任别人同时很自负。通俗点就是不愿意放权。要把所有的东西把控在自己手里才会有安全
感。那么回到最初说的，如果是第一家校区老板亲自带着打仗，那么这套管理其实没有任何问题。但当你的校区已经发展到一定体量时还是这套管理那么结局就是老板做了他不该做的，而该做的一个也没做。第四宗罪:薪酬体系问题
有谁听过一线员工的薪酬当中有50%的绩效占比?这个设置是极其不合理的。一般一线员工的kpi占比在20%-25%。主管级的kpi占30%-35%，经理级及以上，占40-50%是个合理区间。而这么设置50%其实就是为了忽悠刚入职场不谙世事的新人。实际用东扣西扣的方法把kpi扣的怀疑人生你还没地方说理去。
第五宗罪:皇帝瘾--掌控欲
不管你是南门校区、东门校区、西门校区，每天上班必须到公司报到，来了做啥呢?所谓的开会+培训。
M2M3们用自己毕生所学去进行销售培训，收单培训。可是他们真的懂市场和销售吗?翻来覆去说的不都是那些东西，能给到实际的帮助吗?开会其实就是过目标，业绩差多少。基本属于:兄弟们，我们现在业绩还差好多钱，大家争口气，要是完成了我请大家吃饭喝酒，要是没完成，我不好过，你们也别想好过。请问开这些无意义的会有意义吗?所以每天这些分散个各个校区的团队蹂躏着茂业大厦不堪重负的电梯然后来了排队打卡，包包一放就三五成群的去楼道抽烟、上厕所，然后聊八卦、吐槽。而lucas作为老板为什么会这么做?是因为他在管理中认为人性本恶。如果你不把他们召集到眼皮底下，谁知道他们在想什么，在说什么在做什么。所以为了让自己心安，必须让他们每天到总部，我不管你们金沙校区每天来回通勤要两个小时，只为了满足我的掌控欲和对员工对团队根本的不信任罢了。
第六宗罪:重销售不重教学和教务
老员工应该记得公司会定期举办大大小小的誓师大会。表彰大会。我们的校区哥加班加点做活动设计、统计数据。然后第二天大家把头发梳成大人模样去参会。
lucas气宇轩昂的各种表彰、奖励。各个团队口号喊的震天响。但是大家有没发现，公司这些大大小小的表彰会从来只奖励业绩做的多的。而从来没有关于续费的奖励，课消的奖励，转介绍的奖励。所以说了那么多就跟第一宗罪联系起来了，lucas是从市场端出身的，他只看重数据量和现金流。教学和服务他压根儿不关注的。加上私教课每个月的出勤率才堪堪60%左右，续费率甚至徘徊在30%这是多么可怕的数据!所以问动出现了两个现象，教练不那么专注于教学了，因为除了上课还要去派单，卖卡。有任务的，影响收入的。不是教练不想花时间去备课去做教研。而是整个公司从老板开始就建立了重营销轻教学和服务的理念。而教务这些女孩由于她们的薪酬是靠课消靠续费生存的，在这个游戏规则里有人跟他们一起担这个考核么?M2M3担吗?不会!他们的考核都在新招指标了。所以出勤率不高，续费率不高管他们多大事。这就是教务离职率高的原因。公司在创业初期重视现金流没问题，毕竟先要活下去，但是校区多了以后，学员多了难道不应该更加重视教学和服务么?看看问动的退费率?老员工清楚吗?不清楚!
背景：
本人曾一段时间在问动体育工作过，并跟老板卢建进行过多次面对面的沟通，交流。所以对于本次的分析保持公正，客观的角度进行。先更新第一部分，大家敢兴趣我再发第二部。
先说结论:问动体育的问题不是单独存在的，而是揭示了整个目前体培机构的乱象。
首先来说说体培行业(教培行业)为什么近几年开始不断出现现金流问题而导致员工工资、社保拖欠，家长退费无门的核心问题：
预付制模式是原罪!寅吃卯粮的模式能够让机构在风平浪静的时期能够快速拿着第一家店的钱去投第二家、第三家。疯狂的开店下一旦遇到类似于双减、疫情导致现金流断裂那么你的店越多你的员工越多，你的客户越多，你的负债就越多。所以老板跑路就是最终结果。
划重点--那问动的几宗罪到底是什么呢？
第一宗罪：老板卢建老板卢建
作为95后最早作为目拓体适能的市场进入到体培圈。通过一级的努力了解了体培是通过大量的地推来进行获客从而转化的链路。这为问动的获客模式奠定了坚实的基础。通过和在目拓其他岗位的同事一拍即合从而开了自己的篮球机构--问动成立。故事本身其实是非常励志的草根创业的故事。但伏笔同时也埋下了卢建没有负责过全盘的运营管理-人员管理、市场管理、销售管理、教学管理、教务管理、财务管理、人事管理、行政管理。这些以上内容均要么没有做过要么只是蜻蜓点水，一知半解。所以第一宗罪在于老板卢建并不具备CEO的高度。做一家校区，两家校区靠什么?靠激情、靠人情管理。但校区做多以后靠什么?靠体系靠流程靠制度。而这就是为什么大家觉得问动越到后面越乱的原因。
第二宗罪:所谓的兄弟伙
那些在年会上称兄道弟，在各个校区耀武扬威的那些 M2M3们也是非体系化非标准化出身，跟着卢建靠激情靠热情出来打拼的管理者本身就没有什么真才实学。俗话说得好，猪在风口上也能飞起来。对上各种舔，对下各种耀武扬威，只手遮天，仗着自己是创始团队，跟老板是朋友是哥们儿对下作威作福。让员工敢怒不敢言。对团队没有任何有效管理，也没有任何有价值的培训赋能。更多的就是张嘴要业绩，用体罚拍视频来给老板表忠心。对不起，如果体罚都能让员工业绩变好，那干脆直接让所有员工练铁人三项吧。
第三宗罪：组织架构
问动采用的是老板一言堂的模式。没有设立中台部门，只有总经办和BP部门。所以基本你会看见老板卢建的办公室门口围着各个项目、各个版块的人员在排队等求见，等着老板来做决策、定夺。而这样一来那些M2M3没有对应处理问题、决策的权力以及思考问题，解决问题的能力和担当（参考暴雷后这些人的做法和方式）大家都习惯性的养成出了问题找lucas。那么lucas的角色
在这个时候也发生了变化。作为CEO应该把大量时间花在公司战略，对外部寻求更多资源为项目赋能的工作转变为项目的大校长，不断地来为各个校区擦屁股。俗话说得好:人无远虑必有近忧。老板每天已经被各个端口的问题弄的精疲力尽，哪还有时间去思考发展战略的问题。而该去解决实际问题的人又没有锻炼的机会。所有事情lucas一把抓，到头来自己累的感动了自己。而那些M2M3永远长不大，成长不起来。在跟lucas沟通了解后我个人认为lucas是个非常敏感的人，而这种类型的人往往不容易信任别人同时很自负。通俗点就是不愿意放权。要把所有的东西把控在自己手里才会有安全感。那么回到最初说的，如果是第一家校区老板亲自带着打仗，那么这套管理其实没有任何问题。但当你的校区已经发展到一定体量时还是这套管理那么结局就是老板做了他不该做的，而该做的一个也没做。
第四宗罪:薪酬体系问题
有谁听过一线员工的薪酬当中有50%的绩效占比?这个设置是极其不合理的。一般一线员工的KPI占比在20%-25%。主管级的KPI占30%-35%，经理级及以上，占40-50%是个合理区间。而这么设置50%其实就是为了忽悠刚入职场不谙世事的新人。实际用东扣西扣的方法把KPI扣的怀疑人生你还没地方说理去。
第五宗罪：皇帝瘾--掌控欲
不管你是南门校区、东门校区、西门校区，每天上班必须到公司报到，来了做啥呢？所谓的开会+培训。
M2M3们用自己毕生所学去进行销售培训，收单培训。可是他们真的懂市场和销售吗?翻来覆去说的不都是那些东西，能给到实际的帮助吗?开会其实就是过目标，业绩差多少。基本属于:兄弟们，我们现在业绩还差好多钱，大家争口气，要是完成了我请大家吃饭喝酒，要是没完成，我不好过，你们也别想好过。请问开这些无意义的会有意义吗?所以每天这些分散个各个校区的团队蹂躏着茂业大厦不堪重负的电梯然后来了排队打卡，包包一放就三五成群的去楼道抽烟、上厕所，然后聊八卦、吐槽。而卢卡斯作为老板为什么会这么做？是因为他在管理中认为人性本恶。如果你不把他们召集到眼皮底下，谁知道他们在想什么，在说什么在做什么。所以为了让自己心安，必须让他们每天到总部，我不管你们金沙校区每天来回通勤要两个小时，只为了满足我的掌控欲和对员工对团队根本的不信任罢了。
第六宗罪：重销售不重教学和教务
老员工应该记得公司会定期举办大大小小的誓师大会。表彰大会。我们的校区哥加班加点做活动设计、统计数据。然后第二天大家把头发梳成大人模样去参会。
lucas气宇轩昂的各种表彰、奖励。各个团队口号喊的震天响。但是大家有没发现，公司这些大大小小的表彰会从来只奖励业绩做的多的。而从来没有关于续费的奖励，课消的奖励，转介绍的奖励。所以说了那么多就跟第一宗罪联系起来了，lucas是从市场端出身的，他只看重数据量和现金流。教学和服务他压根儿不关注的。加上私教课每个月的出勤率才堪堪60%左右，续费率甚至徘徊在30%这是多么可怕的数据!所以问动出现了两个现象，教练不那么专注于教学了，因为除了上课还要去派单，卖卡。有任务的，影响收入的。不是教练不想花时间去备课去做教研。而是整个公司从老板开始就建立了重营销轻教学和服务的理念。而教务这些女孩由于她们的薪酬是靠课消靠续费生存的，在这个游戏规则里有人跟他们一起担这个考核么?M2M3担吗？不会！他们的考核都在新招指标了。所以出勤率不高，续费率不高管他们多大事。这就是教务离职率高的原因。公司在创业初期重视现金流没问题，毕竟先要活下去，但是校区多了以后，学员多了难道不应该更加重视教学和服务么?看看问动的退费率?老员工清楚吗?不清楚!
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